企業がSDGsに取り組むための第一歩。「重点課題の特定」と導入事例

近年、国内企業のあいだでも徐々に浸透しつつあるSDGs。本記事では、SDGs導入の初期段階で必要となる「重点課題（マテリアリティ）の特定」に的を絞り、その概要や事例を紹介する。

SDGs サステナビリティワークショップ

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, 2021.02.04

SDGsの認知度が高まる一方、導入・運用に課題を持つ企業も

近年、国内企業のあいだでも徐々に浸透しつつある「SDGs（持続可能な開発目標）」。積極的に取り入れる動きが見られる一方で、「何のために導入するのかあまり理解できていない」、「何から始めればいいかわからない」、「導入はしたもののうまく実行できていない」といった声も耳にする。

そこで本記事では、導入の第一歩となる「重点課題（マテリアリティ）の特定」に的を絞り、その概要や事例を紹介する。なお、「重点課題の特定」とは、企業が、自社の抱えるSDGsにおける課題が何かを策定することを指す。

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自社の特性に合わせた取り組みが成功のカギを握る

SDGsが扱うテーマは実に幅広く、17の目標、169のターゲットを理解するだけでも骨が折れるのが正直なところだろう。また、予算や人員など社内のリソースは限られており、導入の重要性を理解しながらも、最初の一歩を踏み出せない企業もあるかもしれない。

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SDGsの17項目（画像は国際連合広報センターのWEBサイトより）

ただ、前提として、1社で17の目標すべてを達成する必要はない。あくまでも自社の企業理念やミッション、ビジネスの先にある経営課題とSDGsを照らし合わせた上で、「重点課題の特定」を行うというのが導入の初期段階で求められる工程だ。自社に関連する目標を見定めることではじめて、事業に即した効果的なSDGs達成への貢献が可能になる。

また、企業が取り組む際に有効なフレームワークも用意されており、「SDG Compass　SDGsの企業行動指針」で確認できる。これは、国際的なNGOである「GRI（Global Reporting Initiative）」、国連が提唱する「国連グローバル・コンパクト」、多様な国際企業で構成される「WBCSD（World Business Council for Sustainable Development）」が協働して作成したもので、企業におけるSDGs実践のためのフレームワークやプロセスを明示している。

SDG Compassは、企業がSDGsに取り組む際の指針となるものであり、SDGsに最大限貢献するために必要なプロセスとして以下の5つのステップを示している。

SDG Compassの5つのステップ

「重点課題の特定」に必要な2つのステップ

SDGsへの貢献度を上げつつ、自社のリソースを投入して解決すべき課題は何か、自社が競争優位になれるのはどんな市場環境なのか、絶えず考え続ける必要がある。その際に、力を入れるポイントや戦略の方向性を定めるプロセスが、「重点課題の特定」である。

重点課題の特定は、優先課題を決定し（ステップ2）、目標を設定する（ステップ3）ことで形成していく。詳細は「SDG Compass　SDGsの企業行動指針」にあるが、ここでは流れをつかむために、2つのステップの概要を紹介する。

ステップ２：優先課題を決定する

①バリューチェーンをマッピングし、影響領域を特定する

SDGsバリューチェーン

バリューチェーンにおけるSDGsのマッピングの実例（画像は「SDG Compass　SDGsの企業行動指針」より）

優先課題を決定する最初のステップとして、まずは自社ビジネスのバリューチェーン（サプライチェーン）を分析する。この点について、前述の指針では、「供給拠点・調達物流から生産・事業を経て製品の販売・使用・廃棄に至るバリューチェーン全体を考慮することを推奨する」としている。

バリューチェーン全体を見ながら、SDGsの目標に対する正と負の影響をマッピングする。そうして、自社ビジネスが与える現在・未来の影響領域と範囲を可視化し、主観的に評価していく。

②指標を選択し、データを収集する

次に、①で確認した内容をもとに、正および負の影響が大きい領域と最も関連度の高い指標を選択し、関連するデータを洗い出して収集する。もしデータが不足しているようであれば、適宜調査して補っていく。

③優先課題を決定する

これまでのステップやプロセスを通して得られたものから、自社が優先的に取り組むべき課題を決定する。

決定の際には、リスクやコストといった負の影響、事業の成長性や活動で得られる利益などの正の影響、そして正と負の2つの軸の規模・強度・可能性を検討する。また、それらの影響が社会や環境、主要なステークホルダーにとって将来どれほど重要かを考慮することも大切になる。

ステップ３：目標を設定する

①目標範囲を設定し、KPI（主要業績評価指標）を選択する

ステップ2で定めた優先課題と照らし合わせ、目標の範囲を設定する。また、進捗状況について情報発信する際のベースとなる、KPIを選択する。

企業間でのデータ集約・比較がスムーズになるため、できれば一般的に使われる指標をKPIとして選ぶことが望ましい。SDG Compassのウェブサイトで、SDGsのターゲットに対応する事業指標がまとめられているので、参考にするといいだろう。

②ベースラインを設定し、目標タイプを選択する

目標のベースラインとなるのは、特定の「時点」なのか、特定の「期間」なのか、定めておく。また、目標のタイプには「絶対目標」と「相対目標」の2種類があり、どちらかに決定する必要がある。それぞれの特徴を以下に記す。

・絶対目標
KPIを達成することのみに主眼を置く。目標が社会に与える影響を表すのに向いているものの、企業の成長や衰退は考慮していない。

・相対目標
達成度の測定において正確性に優れる一方、目標が与える影響をすべて把握するのは難しい。

③意欲度を設定する

目標は、自社の事情を優先したり、同業他社の様子を見て控えめなものにしたりするのではなく、意欲的に設定することが望ましい。それは、意欲的な目標でこそ、より大きな影響や達成度を実現できるため。社内外に向けての公表を前提に、具体的で訴求力のある言葉を選びたい。

④SDGs へのコミットメントを公表する

目標の一部またはすべてを公表し、目標達成に対する志や取り組みの内容、達成状況などを社内外に発信する。

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事例に見る、重点課題を特定するプロセス

では、SDGsを実践している企業は、どのようにして重点課題の特定を行ったのであろうか。以下に2社の事例を紹介する。

株式会社リクルートホールディングス

リクルートホールディングスでは、「ステークホルダーからの期待」と「ビジネスの関連性」の2軸で評価を行い、重点課題を特定している。

まず、サステナビリティの専門家や国際NGOなどのステークホルダーと意見交換を行い、得られた情報をSDGsが示す目標と照合。それを「ステークホルダーからの期待」として縦軸に置いた。さらに、グローバルなサプライチェーンを持つ同社ビジネスとの関連性の高さを横軸にプロット。これら2軸による評価を行った。

そして、「一人ひとりが輝く豊かな世界の実現」という経営理念に照らし合わせ、「働き方の進化」、「機会格差の解消」、「多様性の尊重」、「人権の尊重」、「環境の保全」という5つの重点課題を設定している。

自社だけで目標を設定するのではなく、有識者などのステークホルダーの意見を取り入れながら方向性を定めることで客観性が高まり、より効果的でポジティブな影響を期待できる好例だ。同社は独自のビジネスモデルを通して、SDGsの目標10「人や国の不平等をなくそう」を軸に事業を展開。その取り組みが評価され、「The 2018 Global SDG Award」を受賞している。

株式会社大川印刷

大川印刷は「社会課題を解決できる印刷会社」をパーパスに掲げる老舗の印刷会社。自社を「ソーシャルプリンティングカンパニー」として位置付け、全社をあげてSDGsに取り組んでいる。

SDGsの導入にあたっては、自社の事業とSDGsの17項目を照合するワークショップを社内で開催し、議論を深めた。そこで明らかになった内容を重点課題とし、経営計画の短期目標は社員が、中長期目標は社長が設定。全社員が「ゼロ・エミッション2020」「再生可能エネルギー100％印刷」など7つのプロジェクトチームに分かれて所属しており、SDGsに関する取り組みを本業の一つと捉えている。

独立行政法人中小企業基盤整備機構が運営する「J-Net21」の記事によると、SDGsへの取り組みによる一番の成果は「社員の意識変容」であったとのこと。各自が印刷の可能性を模索しはじめ、新たな企画や新事業の提案数が大幅に増加したという。

そうした功績が認められ、同社は「第2回ジャパンSDGsアワード」の「SDGsパートナーシップ賞（特別賞）」を受賞している。差別化が難しい印刷業界において、SDGsへの取り組みにより頭角を現した事例と言えるだろう。